Absentéisme au poste de travail : quelles solutions ?

Absentéisme au poste de travail, serpent de mer ou problème conjoncturel ? Existe-t-il des solutions ?

Sujet récurrent dans le monde professionnel et préoccupant pour les services RH, l’absentéisme au poste de travail resurgit régulièrement au-devant de l’actualité au cours des dernières années. Révélateur parfois d’un mal être au travail, il provoque durablement de la désorganisation et impacte significativement la motivation des équipes.

Sujet transversal et complexe, il mérite un regard distant et un retour d’expérience argumenté sur les traitements à envisager.

Définition de l’absentéisme au poste de travail

L’absentéisme se traduit par des coûts importants pour l’entreprise : remplacement au pied levé des salariés, retard dans les livraisons, service de qualité médiocre, etc. Une part de sa performance dépend de la capacité de l’entreprise à maintenir les salariés au travail. Pour les collectifs de travail, les absences des uns ne sont pas toujours sans conséquences sur les autres : report de charge de travail, difficulté à prendre des congés, etc.

Un absentéisme élevé peut contribuer à miner la cohésion des équipes de travail.

Pour le salarié, l’absence peut être consécutive à une rupture brutale de l’état de santé ou témoigner d’une dégradation lente et progressive. Des absences récurrentes traduisent aussi, chez certains, un désengagement au travail plus ou moins prononcé. L’absentéisme comporte de nombreuses conséquences économiques et sociales, tant pour l’entreprise que pour les salariés.

La gravité de l’absentéisme est connue des gestionnaires RH au travers de deux canaux principaux : le management de proximité qui s’inquiète du manque ponctuel de salariés et les indicateurs de gestion qui totalisent le nombre de salariés absents.

Le manager de proximité, en charge de l’organisation quotidienne du travail, constate au jour le jour le nombre de personnes manquantes.

Cet élément traduit les évolutions quotidiennes du phénomène, mais manque de recul. Quelle est l’ampleur de celui-ci ? Comment le définir ? Ces questions ne trouvent de réponse que dans le recours à des outils de gestion et de mesure (des indicateurs). Compter les absents, suivre l’évolution dans le temps de l’absentéisme, connaître la situation pour les différents secteurs de l’entreprise, tel est bien le premier enjeu d’une démarche sur l’absentéisme.

Absentéisme au travail, de quoi parle-t-on ?

Publié le 2 septembre 2025, le dernier baromètre de Willis Towers Watson (WTW) révèle une nouvelle hausse du taux d’absentéisme dans le secteur privé en 2024 par rapport à 2023. Les risques psychosociaux restent la première cause des arrêts longue durée.

Une hausse de l’absentéisme en 2024

Réalisé à partir des données issues des DSN (déclarations sociales nominatives) de 1952 entreprises représentant plus de 430 000 salariés sur une période de 5 ans, le baromètre révèle notamment une hausse de + 3 % de l’absentéisme en 2024, qui atteint un taux global de 5,1 %.

Le top 3 des secteurs avec le taux d’absentéisme le plus élevé reste inchangé par rapport à 2023 :

Le taux d’absentéisme tous secteurs confondus connaît une hausse de 34 % depuis 2019

Comme les années précédentes, l’absentéisme continue d’être majoritairement causé par la maladie (94 % des arrêts). Les accidents du travail et maladies professionnelles (AT/MP) représentent 6 % des arrêts mais contribuent pour 17 % à l’absentéisme global en raison de durées d’absence plus longues (71 jours contre 21 jours pour la maladie).

Le baromètre note des disparités importantes en fonction des populations et des secteurs.

Ainsi, les femmes affichent notamment un taux d’absentéisme plus élevé que les hommes (respectivement à 6,1 % et 4,5 % en 2024 contre 5,9 % et 4,4 % en 2023).

Par ailleurs, les jeunes salariés présentent la fréquence d’arrêt la plus élevée, le plus souvent pour des motifs psychologiques. La durée moyenne des arrêts est cependant plus importante pour les collaborateurs seniors.

Enfin, la catégorie socio-professionnelle des ouvriers présente une nouvelle fois le taux d’absentéisme le plus élevé (7,37 %) devant celle des employés (6,79 %) contre seulement 2,37 % pour la catégorie des cadres et assimilés.

Enfin, Les risques psychosociaux restent la première cause d’arrêts longs, représentant 36 % de ces arrêts en 2024 (vs. 32 % en 2023) et contribuent à l’augmentation du taux d’absentéisme.

Absentéisme consenti versus absentéisme subi

Du point de vue des conditions de travail, les éléments suivants peuvent composer le calcul du taux d’absentéisme :

– les arrêts pour maladies ordinaires, les accidents de travail, les maladies professionnelles, les absences injustifiées, les accidents de trajets….

En fonction du contexte de l’entreprise, ce qui est retenu dans le numérateur peut varier, et l’on peut constater que dans les faits, les pratiques d’entreprises sont très diverses.

Certaines absences reconnues légitimes, comme les congés maternité ou paternité, peuvent être exclues du calcul du taux d’absentéisme.

L’important est de pouvoir analyser finement ce qui perturbe le plus le fonctionnement de l’entreprise et de mettre en relief les types d’absentéisme qui témoignent de conditions de travail difficiles, ou bien ceux qui fragilisent les collectifs de travail. Il s’agit ici de choisir ce qui est sensible et significatif du point de vue du fonctionnement.

Le taux d’absentéisme est généralement exprimé de la manière suivante :

Nombre de jours d’absence (ou d’heures) pendant une période X

Nombre de jours théoriques (ou d’heures) pendant la même période

Au regard de notre vécu d’opérationnel RH, notre réflexion porte sur l’absentéisme subi par l’employeur à savoir les motifs d’arrêt de travail pour lesquels l’employeur est placé « devant le fait accompli ».

Les hors sujet : accidents du travail, absences programmées

En lien avec le paragraphe précédent il nous apparait utile de souligner ici que les gestionnaires RH n’ont pas vocation à remettre en cause le bien-fondé des motifs d’absence personnels pour lesquels l’organisation du travail peut être impactée. Nous entendons par ces motifs d’absence les congés programmés des salariés dans le cadre d’événements familiaux (maternité, paternité, congés divers…) mais également les absences consécutives à des accidents du travail.

L'absentéisme au travail : un sujet transversal aux conséquences dommageables et profondes

L’absence subie par l’entreprise a des conséquences négatives et durables pour l’organisation. Au-delà des indicateurs statistiques, les effets à court et moyen terme sont à considérer avant de mobiliser une réflexion associée à un plan d’actions.

Les conséquences de l’absentéisme sur la performance industrielle, la productivité, l'efficacité

Dans une culture économique tournée vers la performance, le 1^er impact de l’absence subie est de dégrader de manière quasi immédiate la productivité d’un service. L’absence d’un personnel qualifié et expérimenté se traduit par un retard du programme de travail établi a minima. Les impacts sur le remplacement ou non de la personne absente, la gestion opérationnelle du remplacement sont autant d’items à évaluer lors de la découverte de l’absence.

Les conséquences de l’absentéisme sur le climat social, l'ambiance de travail

En lien direct avec les indicateurs économiques modifiés par l’absence d’une ressource humaine, les conditions de travail des salariés en poste sont impactées par la désorganisation et l’adaptation nécessaire du collectif :

Les tensions et crispations générées par des absence répétées au sein d’un service sont à prendre en compte avec la plus grande attention de la part de la hiérarchie. Ces modes de travail dégradés génèrent des comportements parfois inappropriés et en tout état de cause à surveiller avec la plus grande attention (gestion des heures supplémentaires, traitement des astreintes, flexibilités horaires…)

Les conséquences de l’absentéisme sur la marque employeur

« Effet de bord » associé à un absentéisme marqué au sein d’une organisation, cet indicateur agit comme une donnée négative identifiée par le candidat à l’embauche. Une interprétation hâtive d’un absentéisme non maîtrisé peut être associée à de mauvaises conditions de travail et/ou à un déficit de reconnaissance des salariés.

Des leviers associés au traitement de l’absentéisme au travail

Au-delà de constat difficile sur la permanence du sujet absentéisme dans les organisations de travail, nous souhaitions mobiliser un retour d’expérience sur des situations vécues et des tentatives menées au sein de différents établissements pour réguler cet absentéisme.

Au travers de ce regard critique sur différentes initiatives engagée, nous souhaitons répondre aux questions suivantes :

Quelle diversité d’actions engagées pour maîtriser une dérive de l’absentéisme ?
Quelles actions menées ont démontré une efficacité réelle dans la durée auprès des collectifs de travail ?

Importance des données statistiques et de la communication interne

Avant de vouloir agir et limiter l’absentéisme dans une organisation, il est indispensable de contextualiser le sujet analysé. Sur quels périmètres, les absences sont-elles marquées ? Des corrélations sont elles à réaliser avec l’âge des salariés, l’ancienneté, le niveau de qualification…

En tout état de cause, il nous apparaît primordial de structurer la réflexion en respectant les étapes suivantes :

Ces notions d’alerte ou seuils critiques représentent des signaux forts pour lesquels la Direction et l’équipe managériale se mobilisent en cas de dégradation avérée des données chiffrées.

Notre expérience nous a montré qu’une communication interne forte, renouvelée de manière régulière, contribue à une prise de conscience de l’ensemble des parties prenantes de l’importance du sujet absentéisme. Aussi, les données chiffrées sont à transmettre aux équipes opérationnelles par une diversité de canaux (réunions internes, panneaux d’affichage, site intranet) afin d’agir à titre préventif quant à la dégradation de l’absentéisme.

Dialogue social, accords collectifs

Sujet transversal, impactant potentiellement tous les services de l’entreprise, il est crucial que le dialogue social et plus spécifiquement la relation avec les élus représentants du personnel (CSE, CSSCT) puisse aborder sereinement la question des absences au poste de travail.

La 1^ère étape (collecte et mise en forme des données statistiques) se révèle une nouvelle fois essentielle pour réaliser une étude objective de la situation et dialoguer de manière constructive avec les élus. La question n’étant pas ici d’incriminer des personnes mais plutôt de valider ensemble des constats et de projeter dans un second temps des actions correctives appropriées. Les questions d’anonymat, de respect de la vie privée sont ici au cœur du dialogue social afin d’échanger de manière sereine sur le climat social et les absences au sein des équipes.

Enfin, la richesse du droit du travail autorise des modalités d’application d’avantages ou dispositifs spécifiques (épargne salariale, gratification liée à l’assiduité…) corrélés à la présence des salariés dans l’entreprise. Un conseil en droit juridique sera mobilisé pour prévenir tout risque de faille dans un accord collectif.

Qualité de Vie et Conditions de Travail, Mobilisation des acteurs Santé Sécurité au Travail

Un des enjeux clés du traitement de l’absentéisme réside dans la reconnaissance des individus à leur poste de travail. En quoi le poste de travail requiert il des aptitudes spécifiques ? En quoi peut-il apparaître comme exigeant voire contraignant pour le personnel en activité ? Avons-nous suffisamment pris attention au contexte de la situation de travail pour l’individu concerné ?

Il est déterminant pour agir efficacement contre l’absentéisme d’analyser la réalité des conditions de travail et d’œuvrer dans l’amélioration de celles-ci. Les notions de confort au poste de travail, de situations professionnelles optimisées au regard des aménagements possibles sont des actions incontournables pour améliorer le présentéisme.

Nous avons été marqués dans notre parcours professionnel par les actions engagées sur l’ergonomie des postes de travail.

Les apports de l’ergonomie

Les interventions ergonomiques ne se limitent pas à l’aménagement matériel des espaces de travail. Elles créent aussi des dynamiques collectives positives :

les échanges entre salariés et encadrants lors de diagnostics ou de groupes de travail permettent d’identifier des solutions cohérentes et partagées ;
ces démarches stimulent l’implication quotidienne, favorisent la remontée des difficultés et nourrissent l’amélioration continue des process et modes opératoires ;
dans le cadre de projets de changement, elles renforcent l’adhésion en donnant aux salariés la possibilité d’influencer les scénarios futurs.

De plus, la structuration d’une démarche d’amélioration des conditions de travail permet de développer la culture de prévention et de rendre chacun acteur de l’amélioration.

Un collaborateur qui dispose d’un poste adapté, qui se sent écouté et reconnu dans son activité, est plus enclin à s’investir et à rester fidèle à son entreprise.

Au-delà de la question de l’ergonomie, la participation des Services de Santé au Travail, l’interpellation de la CARSAT (Caisse Assurance Retraite Santé Accidents du Travail) sont aussi facteurs d’amélioration des conditions de travail dans l’intérêt de l’entreprise. Des aides spécifiques et des accompagnements personnalisés sont mobilisables (contrat de prévention…), il est important de les associer à cette démarche globale.

Les efforts engagés pour l’amélioration des conditions de travail n’ont pas toujours de retombées immédiates sur les indicateurs statistiques liés à l’absentéisme. Ils représentent pourtant un effort marqué de l’employeur pour agir sur les risques professionnels et par conséquent les sources potentielles d’accidents et d’arrêts de travail.

Posture managériale

En première ligne sur la gestion de l’absentéisme au sein de leurs équipes, les managers de proximité sont à mobiliser dans le cadre d’un plan d’actions global.

Plusieurs actions peuvent être réfléchies par les Gestionnaires RH en soutien des managers :

1 / Rappel du cadre de l’absence

Une communication répétée sur les chiffres de l’absentéisme et les modalités opératoires de son traitement (remplacement, désorganisation, impact productivité) est un préambule à des messages plus formels sur les modalités de prévenance de l’absence : Qui prévenir ? Sous quelle forme ? Sous quels délais ?

Ces questions doivent être clarifiées afin de lever toute ambiguïté sur un possible laxisme ou une quelconque lassitude de la part de l’encadrement dans le traitement de l’absentéisme.

2 / Mise en place de l’entretien de retour

Démarche singulière et dont l’usage doit être clarifié, l’entretien de retour vise à faciliter l’accueil du salarié momentanément absent et permettre une réintégration efficiente dans les équipes. Réalisé avec tact, cet entretien peut permettre une individualisation de la situation professionnelle et montre l’attachement de l’entreprise (du manager) à favoriser un retour à une situation normalisée. Il ne doit pas être confondu avec un entretien de recadrage visant à culpabiliser le salarié malheureusement absent. Le contenu de l’entretien doit être préparé et judicieusement animé par le manager.

3 / Réalisation de la contre visite médicale

Action potentiellement polémique, il est possible par l’employeur de solliciter les services de la CPAM ou une officine privée afin de solliciter un médecin pour vérifier si l’état du santé du salarié justifie la prolongation de l’arrêt maladie ? Cette initiative crée nécessairement une suspicion sur le salarié absent, créant ainsi un débat parfois difficile avec les partenaires sociaux (CSE).

Sans vouloir prendre position de manière trop prononcée, nous pouvons attester ici que cette initiative de l’employeur ne transforme pas radicalement les chiffres de l’absentéisme. Cette mesure présente, de notre appréciation, au mieux un caractère dissuasif connu d’un collectif de travail.

Résumé de nos recommandations opérationnelles concernant l'absentéisme au poste de travail

Au travers de ce tour d’horizon de ce sujet absentéisme et de ses déclinaisons il nous semble judicieux de résumer nos recommandations au travers de ces quelques points clés :

Constituer un groupe de travail paritaire associant des salariés de différents services
Initier un programme pour ce groupe de travail en mode projet (calendrier de travail, mesure de l’absentéisme, thèmes d’actions possibles…)
Associer les managers aux actions projetées et rechercher leur mobilisation
Animer le groupe de travail par des échanges réguliers et des avancées concrètes
Communiquer sur les résultats obtenus, récompenser le collectif des bénéfices réalisés.

Ethique et responsabilité morale dans le cadre de l'absentéisme

Enfin, avant de conclure cet article, il nous apparait opportun de rappeler que ce sujet professionnel est un thème qui nécessite de savoir analyser avec tact les données chiffrées et, au-delà des indicateurs, prendre en considération la réalité humaine des arrêts de travail.

Attention aux effets de mimétisme et de rapprochements hâtifs entre des situations professionnelles qui se ressemblent mais dont la réalité humaine peut être radicalement différente.

Les Gestionnaires Rh ont tout à gagner sur ces sujets sensibles à faire preuve de discernement et d’empathie afin de ne pas se discréditer et apparaître comme des âmes froides et peu sensibles aux accidents de la vie.

Envie d’en savoir davantage ?

Un appui dans la mobilisation d’une équipe managériale face au sujet absentéisme représente un atout certain pour faire bouger les lignes face à un sujet délicat.

Les Consultants PERSPEKTIVE sont expérimentés dans gestion des situations RH complexes au sein des entreprises et organisations professionnelles.

Bibliographie :

Veille Santé Sécurité au Travail Editions TISSOT

L’absentéisme outils et méthodes pour agir rapport ANACT, Editions l’ANACT

Site internet ARACT Pays de la Loire : www.anact.fr/pays-de-la-loire

Site internet CARSAT Pays de la Loire : www.carsat-pl.fr/home.html

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